Про що цей матеріал?

У даному матеріалі викладене визначення оптимального рівня запасів, що базується на підходах «Теорії обмежень» (“Theory of constraints” – ТОС). ТОС декларує можливість значного покращення діяльності, а саме, зменшення товарних запасів при одночасному збільшенні товарообігу і прибутку. Викладене порівняння з методами визначення рівня запасів, які сьогодні вважаються класичними.

Згідно з практикою, впровадження запропонованих методів дає наступні результати:

• об’єм товарних запасів в системі зменшується (як правило, до 50%);
• продажі збільшуються (як правило, на 10-30%);
• оборотність товару покращується;
• внутрішні обміни скорочуються;
• рівень старіння знижується;
• операційні витрати залишаються практично на тому ж рівні;
• лояльність клієнтів зростає;
• грошові кошти вивільнюються, та стають доступними до реінвестування.

Основний конфлікт дистрибуції

На певному етапі розвитку компанії виникає необхідність переглянути підходи, що застосовуються для управління запасами та побудови системи закупок. Причина цього, як правило – розуміння того, що підприємство втрачає прибуток через неоптимальну організацію системи дистрибуції. З одного боку, для деяких товарів існують втрачені продажі, що викликані відсутністю товару на полицях – тобто товар недоступний до продажу. З іншого боку, для інших товарів існують надлишкові запаси, що ведуть до значного заморожування грошових коштів, вкладених в цей товар. Крім того, товар, що не продається, має здатність «старіти», а це, в свою чергу, ще більші збитки.

Таким чином, існує проблема в політиці закупок компанії. Ця проблема може бути сформульована у вигляді «небажаних явищ»:

Це формулювання небажаних явищ є першопричиною наслідків також в інших функціях компанії, а саме:

– існує недоотриманий об’єм продажів;

– лояльність покупців знижується;

– пріоритети роботи різних відділів компанії змінюються.

Якщо існує небажане явище, то як правило, щось робиться з цим. Яка ж звичайна практика рішення цих проблем?

Подолання цих небажаних явищ зумовлено загальною метою:

Виходячи з того, що час на постачання товарів, часто, досить довгий, попит на кожний товар неможливо передбачити з достатньою точністю, а постачання, зазвичай, зриваються – це заставляє нас робити збільшені запаси (що б товару завжди вистачало).

З іншого боку, на підтримку великих об’ємів запасів необхідні великі об’єми оборотних коштів. Крім того, існує ризик застарівання товару. Це заставляє нас, з часом, зменшувати об’єми запасів:

Якщо об’єднати обидві гілки в одну цілісну картину, – отримаємо опис конфлікту: ми хочемо домогтися побудови прибуткової системи дистрибуції. Для цього нам потрібно забезпечити скорочення (контролювання) витрат та забезпечити збільшення об’єму продажів. Та при цьому ми повинні вибирати, який рівень запасів є оптимальним. Такий підхід неминуче веде до пошуку компромісу: по одних товарах ми тримаємо високий рівень запасів, по інших – низький. А це, в свою чергу, неминуче призводить до ускладнення логіки визначення запасів.

Звичайна практика управління запасами

Ми часто стикаємося з підходом до визначення рівня запасів, який вже можна назвати «класичним». Суть цього підходу полягає в тому, що на процедурному рівне вибираються два показники:

1. період аналізу – показник для визначення середніх продажів;
2. глибина складу – на скільки днів необхідно тримати товар згідно з середніми продажами.

Виходячи зі споживання за період аналізу, обчислюються середні продажі, значення яких множиться на глибину складу. Далі в цю схему вносяться поправки, що визначаються поточними фінансовими можливостями. Для цього корегуються показник глибини складу. А для захисту від коливань у споживанні вноситься деякий страховий коефіцієнт. У будь-якому випадку, в розв’язанні кореневого конфлікту шукається компроміс: по одних товарах збільшуються запаси, по інших, навпаки, зменшуються.

Недоліки звичайної практики

До чого ж призводить подібна практика? Варто зауважити, що такий підхід, найчастіше, призводить до покращень, у порівнянні з ручним керуванням. Однак, цей підхід не враховує одного з ключових факторів, що впливають на розмір оптимального запасу товарів – часу поповнення. Час поповнення – це час, від моменту виникнення потреби в товарі, до задоволення цієї потреби. Крім цього, класичний підхід керується двома параметрами, які засновані на зовнішніх факторах: ручне регулювання глибини складу та ручне регулювання страхового запасу. Результат такої практики відомий та не усуває ключового конфлікту дистрибуції. По одних товарах маємо втрачені продажі через відсутність товару доступного до продажу, по інших – надлишкові запаси.

Підхід ТОС до розв’язання ключового конфлікту дистрибуції

Підхід Теорії обмежень систем докорінно відрізняється від класичного методу. Згідно з ТОС, будь-який конфлікт виникає через невірність деяких передумов. Довівши неспроможність цих передумов або вживши заходів по їх усуненню ми отримаємо результат, що влаштує обидві гілки конфлікту. Тоді як пошук компромісу в конфлікті ніколи не усуває, а лише затягує його вирішення. Отож, парадокс:

Пошук невірної передумови ключового конфлікту

  Давайте більш детально розглянемо причинно-наслідкові зв’язки:

Як уже згадувалося, для того щоб «Забезпечити (збільшити) продажі» ми повинні «Тримати високий рівень запасів» тому що:

• час поповнення занадто довгий;
• попит на товар неможливо передбачити з достатньою точністю (прогнози неточні);
• постачання часто зриваються (постачальники ненадійні).

Іншими словами, якщо нам вдасться усунути ці передумови, то конфлікт стане неспроможним. Переформулювавши це у вигляді завдання ми отримаємо наступне:

Основні кроки Теорії обмежень.

Теорія обмежень пропонує наступні основні кроки:

1. визначити обмеження системи;
2. використовувати це обмеження по максимуму;
3. підпорядкувати все прийнятому рішенню;
4. розширити обмеження системи;
5. якщо обмеження усунуто, повернутися до кроку 1 (попередження: не дозвольте інерції стати основним блокуючим фактором діяльності системи).

Яке ж головне обмеження системи?

Обмеження визначає прохід системи. В будь-якій системі може існувати багато обмежень, але тільки одне є головним. Проведемо аналогію з ланцюжком, який намагаються розірвати. Приклавши зусилля до розірвання, ланцюжок порветься в самій слабкій ланці. І для того щоб зміцнити ланцюжок необхідно зміцнювати його в першу чергу в самому слабому місці. Дії по зміцненню ланцюжка в інших місцях будуть малоефективними, доки існує сама слабка ланка. Для багатьох буде великим здивуванням почути, що головне обмеження комерційних торгових компаній є:

Чим більше покупців прийде за покупкою, тим більшим і буде результат.

Як використати це обмеження по максимуму?

Максимально використати обмеження, таким чином, означає забезпечити потреби клієнта. Іншими словами, необхідно мати потрібний асортимент в потрібний час.

Саме в цьому і полягає основна складність управління запасами.

Об’єм товарного запасу

Від чого ж залежить необхідний об’єм товарного запасу? Немає сумнівів, що першим елементом є середньодобове споживання товару. Але це не єдиний фактор, що впливає на об’єм запасу. Можна зробити наступне твердження: Об’єм товару залежить від того, як швидко ми його продаємо та як швидко ми поповнюємо (підвозимо/виробляємо) запас. Крім того, існують природні коливання, як в попиті так і в поповненні. Таким чином:

Перший висновок:

Об’єм товарного запасу повинен бути таким, щоб забезпечити середній об’єм споживання протягом часу поповнення.

Об’єм товарного запасу, в свою чергу, складається з трьох складових:

• об’єм товару, доступного до продажу (незарезервованого товару на полицях);
• об’єм товару, що знаходиться в дорозі;
• об’єм товару, що знаходиться в процесі замовлення.

Яким же чином враховувати коливання? Спочатку необхідно розглянути коливання в об’ємі споживання.

Коливання в об’ємі споживання

Необхідний об’єм товарного запасу повинен враховувати два фактори попиту: регулярний та нерегулярний попит. Регулярний попит визначається середнім споживанням товару. І у випадку виникнення значних коливань оптимальний запас повинен покривати і їх.

Другий висновок:

Об’єм товарного запасу повинен бути таким, щоб забезпечити МАКСИМАЛЬНИЙ об’єм споживання протягом часу поповнення.

Коливання часу поповнення

З чого ж складається час поповнення? Виходячи з визначення часу поповнення «час, від моменту виникнення потреби в товарі, до задоволення цієї потреби», момент виникнення потреби визначається першим продажем після постачання товару. Для більшості товарів у більшості компаній справедливе твердження, що продаж може бути здійснений в день надходження товару. Таким чином, у деяких випадках, можна розглядати час поповнення, як період між двома послідовними постачаннями.

Таким чином, час поповнення складається з:

• часу очікування до виконання замовлення;
• часу, необхідного на розміщення замовлення;
• часу, виконання замовлення (транспортування, завантаження та розвантаження);
• часу обробки замовлення на боці приймання.

Необхідно зауважити, що всі інтервали, крім часу виконання замовлення повністю лежать у зоні нашої компетенції. Коливання в часі виконання замовлення відображає ненадійність постачальників. А вплив на час виконання замовлення є зоною нашої активної роботи.

Якщо врахувати, що чим менший час поповнення, тим менше необхідно тримати запасів – маємо висновок для покращень: час поповнення необхідно зменшувати.

Третій висновок:

Об’єм товарного запасу повинен бути таким, щоб забезпечити МАКСИМАЛЬНИЙ об’єм споживання протягом часу поповнення, скорегований на ненадійність постачальників.

Підпорядкувати все прийнятому рішенню

Наступним фокусуючим кроком є узгодження всіх дій прийнятому рішенню. Іншими словами, нам потрібно:

• зменшити коливання в попиті;
• зменшити коливання в часі поповнення.

Сегментування ринку

Через що виникають коливання у попиті? Якщо вважати, що регулярний попит не викликає значних коливань, то причину коливань необхідно шукати в нерегулярному попиті. Нерегулярний попит може виникати через:

• разові покупки товару, що рідко продається;
• разові покупки великої кількості товару, що стабільно продається;
• сезонних коливань попиту;
• інших.

Найбільш значна група, що впливає на коливання в попиті – це «разові» покупки. Робота з цією групою може значно відрізнятися від роботи з регулярним попитом завдяки основній особливості цієї групи.

Яка ж характерна значна особливість «разових» продажів? Як правило, клієнт, здійснюючи «разову» покупку готовий чекати виконання замовлення. На відміну від регулярного попиту, коли товар необхідний в місці продажу, до «разових» покупок може бути застосований інший підхід, що дозволяє не тримати ці запаси в місці продажу, а забезпечити максимально швидке задоволення клієнта необхідним товаром.

Ступінь точності прогнозу

Від чого залежить ступінь точності прогнозу? Очевидно, що прогноз продажів на найближчі кілька днів буде набагато точнішим, ніж прогноз продажів на найближчий місяць. Тобто, зі зменшенням періоду прогнозу ступінь точності прогнозу збільшується. А період прогнозу визначається часом поповнення. І якщо ми зможемо забезпечити мінімальний час поповнення з надійним вузлом постачання для всіх роздрібних точок, то ступінь точності прогнозу підвищиться. Кроком, що забезпечує такі дії є впровадження центрального складу для мережі роздрібних точок.

Головною характерною особливістю впровадження центрального складу є ще один неочевидний факт:

Для пояснення механізму цього явища необхідно вернутися до об’ємів запасів, що забезпечують два фактори попиту – регулярний та нерегулярний. Необхідно зауважити, що акумулювання випадкових коливань призводить до зменшення коливань на складі в корінь квадратний з кількості торгових точок разів.

Необхідно зауважити, що розподіл товарів між центральним складом та сумарно всіма точками продажу буде прямувати до відношення часу поповнення центрального складу до часу поповнення точок продажу з центрального складу.

Динамічне управління буфером

Збільшення буферу

Рівень товарних запасів не може бути незмінним постійно. Як же адекватно реагувати на зміни в об’ємах споживання та коливання часу поповнення? На відміну від класичних методів, коли головним предметом аналізу є продаж, головним предметом аналізу, згідно принципів ТОС, є поточні залишки у порівнянні з розміром цільового рівня (буферу).

На графіку цільовий рівень (буфер) відображений зеленою лінією. Залишки у розрізі днів відображені синьою лінією. Зона буферу ділиться на три частини. Нижня частина, від нуля – («чорної» лінії) до 1/3 буфера – червоної лінії, є зоною ризику недостачі товару та умовно позначається терміном «червона» зона. Зона від червоної лінії до 2/3 буфера – жовтої лінії називається «жовтою» зоною або зоною «комфорту». Остання третина буферу – «зелена» зона може сигналізувати про необхідність зниження буферу. Не вдаючись в подробиці алгоритму, ми можемо констатувати, що якщо залишок товару попадає в червону зону “дуже часто” – то це є ознакою необхідності збільшення буферу. В таких випадках, алгоритм динамічного управління буфером (DBM) підвищує буфер. Необхідно зауважити, що не завжди перебування товару в червоній зоні є сигналом до підвищення буферу.

Зниження буферу

Коли ж треба знижувати буфер? Критерієм для зниження буферу є тривале знаходження залишку в рамках «зеленої» зони. Період знаходження залишку в зеленій зоні характеризує стабільність попиту на даний товар та є параметром системи нарівні з часом поповнення. Цей параметр умовно називається «часом споживання».

Важливо зауважити, що даний підхід застосовується до кожного унікального товару окремо.

Де потрібно зосередити зусилля

Даний алгоритм суттєво знижує зусилля, яких необхідно докласти для визначення необхідного рівня запасів для кожного товару. На чому ж слід сконцентрувати свою роботу з динамічно керованим буфером? – Це товари з виключно нерегулярним попитом, різкий вхід та вихід з сезонних коливань та контроль за роботою алгоритму. Основна ж частина роботи, а згідно з практикою – це понад 80% витрат праці – перекладаються на плечі автоматичного розрахунку.